淺談員工管理
——《成功職業(yè)經(jīng)理人》培訓(xùn)心得
余世維先生《如何成為成功的職業(yè)經(jīng)理人》系列講座的第一講，主題是“如何管理員工”，引用了卡內(nèi)基的名言，“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草，帶走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們就還會有個更好的工廠”。
很多管理者看了這段話，都深有感觸。人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，人力資源是企業(yè)的重要財富。而我們的一線員工由于直接面對客戶，直線服務(wù)于客戶，員工的工作態(tài)度、服務(wù)意識直接影響了客戶的滿意度，因此經(jīng)理人員擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珣?yīng)該是站在員工身后全力支持和協(xié)助他們。同時余先生也開出了管理員工的良方：一是要重視對員工的培訓(xùn)與教育，二是要能激發(fā)員工的工作主動性，三要給予員工參與決策的機會。
這三條看起來簡單，在真實工作情境中卻因每個經(jīng)理人員的管理能力，管理意識、管理經(jīng)驗的不同而效果迥異。金科的一線經(jīng)理人員，大都是業(yè)務(wù)骨干出身，在各自的領(lǐng)域可以說是上行家里手，然而業(yè)務(wù)能力強的不代表具備管理能力,并且了解和掌握正確的管理方法。
余世維先生在這一講中還談到，“做一個成功的經(jīng)理人,不是自己取得成功,是有能力讓你的員工成功,讓你的員工成功地掌握客戶,才能成功地幫你獲得利潤”。
對于我們每一位經(jīng)理人員的而言，判斷你工作能力和工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不再僅僅是你個人的專業(yè)理論水平和技術(shù)水平，而是你所帶領(lǐng)的團隊能否在公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)下完成部門工作目標(biāo)，取得優(yōu)良的績效。你的身后是一個團隊，不再是你個人。一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，必須讓自己的的團隊優(yōu)秀，對團隊成員的成長負(fù)責(zé)。
下面結(jié)合金科的管理現(xiàn)狀，談?wù)勅绾温鋵嵱嘞壬岬墓芾泶胧?/span>
一、部門經(jīng)理要重視對員工的培訓(xùn)和教育。
通常部門經(jīng)理在對培訓(xùn)的認(rèn)識上有一個誤區(qū)，認(rèn)為培訓(xùn)是HR部門的事。根據(jù)管理學(xué)理論，對員工的培訓(xùn)與指導(dǎo)70%是部門經(jīng)理的職責(zé)，30%是HR的職責(zé)。以崗前培訓(xùn)為例，部門經(jīng)理與人力資源部的職責(zé)分工見下表：
培訓(xùn)可以授員工以漁，幫助他們獲得能力，按照經(jīng)理人員所希望的那樣去完成工作指令。對待新員工更是如此，如果部門經(jīng)理把培訓(xùn)新員工簡化到指定一名老員工帶新員工，同時又缺乏對老員工的統(tǒng)一培訓(xùn)，缺乏對培訓(xùn)過程的監(jiān)管。那么最終新員工在理解與領(lǐng)會公司工作流程、工作要求時，一定會走彎路，不可能達到與經(jīng)理人員所期望的結(jié)果。
2012年度集團項目管理部制定了《工分制度》，制度推行二個月后，XX技術(shù)部整個團隊工程師所得工分總和還低于福州技術(shù)部的某一名工程師得到的工分。究其原因，該團隊的工程師沒有一個人對工分的組成能說得清楚，而該團隊的技術(shù)經(jīng)理對工分制度也不甚了解。經(jīng)理人員的失職增加了制度推行的障礙。
經(jīng)理人員首先應(yīng)該積極參與制度的訂立過程，通過參與討論，充份表達意見。在公司新制度的下達后，還應(yīng)擔(dān)負(fù)起講師的職責(zé)，傳達管理要求，解讀訂定制度的初衷，并在執(zhí)行層面協(xié)助員工更快地適應(yīng)制度的要求。
二、激發(fā)員工的工作主動性，首先要明確并達成一致的工作目標(biāo)。
員工通常不會消極對待工作，更多的時候是因為缺乏必要的輔導(dǎo)，對領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作任務(wù)無從入手。
公司明確了駐場工程師的工作職責(zé)包含了以下內(nèi)容：及時反饋用戶內(nèi)部動向及項目信息；挖掘用戶潛在需求，配合銷售和售前促成項目落地。事實上，并非每個駐場工程師真正將了解用戶的需求，用戶的動向作為日常工作內(nèi)容。如果技術(shù)經(jīng)理在交待工作職責(zé)時，明確讓他上交的周報內(nèi)容要有用戶的項目信息和需求的分析，那么駐場工程師才會逐步有意識地履行好這個工作職責(zé)。
這只是一個小例子，以此來說明，經(jīng)理人員在給員工描述崗位工作職責(zé)時，不能太過籠統(tǒng)，細(xì)化工作內(nèi)容要求是必要的。員工在全面具體地了解工作內(nèi)容和要求后，才可能以主動的態(tài)度完成工作任務(wù)。
在參加新員工轉(zhuǎn)正考核時，也常常聽到部門經(jīng)理評價某員工缺乏工作主動性，說該員工跟XX員工相比較，不會主動地給同事提供幫助，沒有主動地承擔(dān)某項工作。
實際上，部門經(jīng)理這一評價通常顯得自己沒有管理的基本理念。員工在工作中要如何做了才算是發(fā)揮主動性？什么樣的行為與表現(xiàn)是團隊價值觀一致的？這是經(jīng)理人員要主動向員工傳導(dǎo)與說明的，如果你沒有要求員工那樣做，你也就不能指望他們會自覺自愿地這樣做。也許經(jīng)理人員認(rèn)為每個員工都能隨時觀察周遭工作環(huán)境有什么需要他們做的，積極主動地參與到每一項任務(wù)中。但實際上因每個員工的個性差異性，面對著陌生的環(huán)境，陌生的同事領(lǐng)導(dǎo)，更多人是擔(dān)心因魯莽而犯錯。因此大部份時候不是員工執(zhí)行力差，而是大家（特別是新員工）對工作都如履薄冰，通常的態(tài)度就是保持低調(diào)，特別的謹(jǐn)慎，如果你希望員工可以克服這種恐懼，能為了公司勇于承擔(dān)，就一定要把這一點明確地表達出來。要常常通過不同的方式把這種期望傳達給員工，讓他們不僅僅是在等待著命令或指示，而是主動勇敢地站出來去做事。
三、給予員工參與決策的機會。
在實際工作中有時經(jīng)理人員下達的工作不能很好的完成，或完成質(zhì)量不高，并不是工作任務(wù)的難度有多大，而是員工不知道如何正確的去完成工作，或者是對這項工作的重要性不理解。他們認(rèn)為他們的工作的思路會給公司帶來更好的效益，但其實他們的思路是片面的。這與管理者在工作中的干預(yù)有著很重要的關(guān)系。如何改善員工的這些片面行為問題，如何讓員工按照你的指令出色的完成工作任務(wù)時必須做到以下幾點：
1）與員工討論做此事的目的是什么？
2）讓員工知道怎樣去完成所分配的工作。
3）讓員工知道完成出色的所分配的工作或好的工作行為將帶來什么樣的正面結(jié)果。
4）讓員工知道未按照指令完成工作任務(wù)時或不好的工作行為將帶來什么樣的負(fù)面結(jié)果。
5）在工作開始前和工作開始后管理者要給予積極的干預(yù)即跟蹤管理來最終達到預(yù)期的行為結(jié)果
6）及時對員工在工作中的表現(xiàn)給予反饋。
經(jīng)理人員在工作中要不斷的去激勵員工，以排除員工的行為障礙。這種激勵行為要表現(xiàn)得明顯。做實際工作的員工是這項工作的專家，所以管理者必須要聽取員工的意見，當(dāng)員工提出任何建議時管理者應(yīng)該認(rèn)真傾聽并與員工共同討論方案最終達成一致。
在實際工作中應(yīng)做到以下幾點：
1）管理者要主動邀請員工參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。
2）建立便于交流的多方面的渠道。員工可以通過這些渠道提問題，鼓勵員工暢所欲言。但對于員工所提出的問題管理者應(yīng)給予及時的反饋。
3）當(dāng)員工出色完成工作任務(wù)時管理者要表示祝賀，這種祝賀要及時，要說得具體。
4）與員工保持良好的關(guān)系，與員工保持經(jīng)常聯(lián)系?？衫煤?span style="font-family: 宋體; mso-ascii-font-family: Calibri; mso-hansi-font-family: Calibri; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">短的時間詢問員工的私人問題，表示關(guān)心員工的生活。
5）給工作業(yè)績好的員工提供更多的發(fā)展機會，如在職培訓(xùn)、進修，職業(yè)發(fā)展通道等。
管理大師杰克·韋爾奇在總結(jié)了一生的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗之后告訴我們：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)；只有被領(lǐng)導(dǎo)者成功，領(lǐng)導(dǎo)者才能成功。”
謹(jǐn)以此話作為本文的結(jié)語，與各位經(jīng)理人員共勉。
周劍影
